چیزی که در آن سال‌های تنش و آشفتگی ایران‌کیش، باعث دوام من در شروع مدیرعاملی ایران‌کیش شد، همان یک سالی بود که به‌عنوان مشاور مدیرعامل ایران‌کیش پروژه‌هایی را در شرکت عملیاتی کرده بودم. اتفاقی که باعث شده بود تا حد بسیار خوبی با ساختار این شرکت، تیم‌ها و افراد تأثیرگذار ارتباط خوبی برقرار کنم.

آن روزها شرکت وضعیت وحشتناکی داشت و در اولین جمع‌بندی‌های مالی و جلسات هیئت‌مدیره ایران‌کیش، شرکت را شبه‌ورشکسته قلمداد می‌کردند. ۶۰ میلیارد تومان بدهی داشتیم؛ کلاً یک میلیارد پول داشتیم و سرمایه‌مان ۶۵ میلیارد تومان بود. بدین ترتیب «ماده صد و چهل و یکی» می‌شدیم. ما از اعضای هیئت‌مدیره این حق را گرفتیم که بودجه را کاهش دهیم. این کار در بورس اتفاق عجیبی نیست و می‌توان EPS را اصلاح منفی کرد و کاهش داد. در نشست هیئت‌مدیره به‌طور قطعی تصمیم گرفتیم که بودجه را از ۶۰ تومان به ۴۰ تومان کاهش دهیم؛ چراکه در پنجمین ماه سال بودیم و می‌بایست نصف EPS محقق می‌شد، ولی حتی یک‌پنجم آن هم تحقق‌نیافته و هیچ دستگاه کارت‌خوانی نیز نصب نشده بود. دائم در تلاطم به سر می‌بردیم و به هیچ‌کس نمی‌شد ایراد گرفت.

طی یک هفته طرحی آوردم که در صورت فراهم‌شدن امکانات جزئی، اهداف مالی ایران‌کیش را قابل تحقق می‌کرد. فقط گفتم که دستم را نبندید تا کارم را پیش ببرم. یادم هست به هر کس که در این مملکت دستگاه کارت‌خوان داشت، زنگ زدم و جلسه گذاشتم. هر کارت‌خوانی را که در بازار یا حتی در کشتی‌های اطراف ایران بود، خریداری کردم و شهریورماه ۸۰ هزار کارت‌خوان نو در انبار داشتیم. آن هنگام تنها دغدغه ما تأمین کارت‌خوان بود و تنها یک میلیارد تومان سرمایه داشتیم و من تنها با حرف‌زدن و جلب اعتماد توانستم از همه کارت‌خوان بگیرم. هایپرکام، کسلز، اینجنیکو و اسپایر همگی به ما کارت‌خوان دادند. در شش ماه دوم سال، ما نه‌تنها به ‌اندازه کل سال کار کردیم؛ بلکه EPS ما به ‌اندازه ۷۱ تومان و دو ریال یعنی ۷۱۲ ریال (یعنی بیشتر از رقم پیش‌بینی‌شده) محقق شد. یعنی نه‌تنها کاهشی ندادیم، بلکه رشد را نیز تجربه کردیم. شرکت ایران‌کیش جدید، از آن نقطه شکل گرفت.

علاوه بر این، طی یک ماه هفت هزار دستگاه کارت‌خوان را برای بانک صادرات نصب کردیم و از آن زمان بانک صادرات نیز با شرکت ایران‌کیش همراه شد و کش‌وقوس‌های قدرت هم تا حد زیادی خوابید. در عین حال، سطح سرویس‌دهی شرکت را نیز بالا بردیم. تمام این موفقیت‌ها به خاطر حس برتری‌جویی بود که به بچه‌های ایران‌کیش تزریق می‌شد. من در همان ابتدا متوجه شدم پرسنل شرکت تقریباً در تمام لایه‌ها به خاطر تغییرات پیوسته اخیری که اتفاق افتاده بود، دچار یک بی‌انگیزگی شده بودند و چون اغلب هم از کارکنان با سابقه شرکت بودند، ضعیف‌شدن شرکتی که خودشان را متعلق به آن می‌دانستند، اذیت‌شان می‌کرد، ولی کاری هم از دست‌شان برنمی‌آمد. در نتیجه من متوجه شدم شرکت به یک روحیه دسته‌جمعی نیاز دارد و سعی کردم این روحیه را تزریق کنم. دائم می‌گفتیم که ما برتر هستیم و می‌توانیم بهتر از همه کار کنیم. یک جور کل‌کل عجیب در شرکت راه افتاده بود که ما از پس همه‌چیز برمی‌آییم.

اعتقاد زیادی به معجزه کلمات در زندگی دارم. بر این مبنا سعی کرده‌ام مفاهیم جدی را با کلمات خوش‌بیان، قابل لمس‌تر کنم که Paintech و tato  دو مورد از این نمونه‌ها هستند. مفهوم Paintech به معنای درد دانایی است. از آنجایی که در دنیا ۹ نوع tech تعریف شده، Paintech  را به‌عنوان دهمین tech دنیا می‌دانم که به‌شدت مناسب حال امروز بشر است. Paintech در واقع محل حضور ۹ فناوری شکست‌خورده بوده و آغوش امنی برای واکاوی دلایل ناکامی‌هاست. این مفهوم در اصل استراتژی حضور در نقاط شکست و عزمی برای شروع دوباره است.

مبدع شعاری مبتنی بر طرز تفکر باز با عنوان «باز (دوباره) فکر کنیم، باز فکر کنیم» (Think again, think open) هستم که با هشتگ «تتو کنیم» چند سالی است در شبکه‌های اجتماعی در رابطه با نوآوری استفاده می‌شود. داشتن تفکر باز در زندگی شخصی یا حرفه‌ای هر فرد الزامی است و مفهوم تتوئیسم و نقشی که در زندگی روزمره، ایفا می‌کند، بسیار حائز اهمیت است. مفهوم تتو (TATO) نیز در راستای همان Paintech است؛ چراکه ما اغلب فکر می‌کنیم همه‌چیز را می‌دانیم، اما بر اساس این تئوری باید از فضای دانایی خارج شویم، دوباره ببینیم و دوباره فکر کنیم و این بار به‌صورت باز بیندیشیم. پس از خروجم از حوزه پرداخت و ورود به حوزه بانکداری، به بازتعریفی در حوزه مفاهیم و نگاه جامع‌تری رسیدم که زاییده همین تفکر است (تتو کنیم) و این‌چنین شد که از Open innovation به جای Open banking صحبت کردم؛ چراکه مفهوم جالب‌تر و جدیدتری را مدنظر داشت.

در سال‌های ۱۳۹۴ و ۱۳۹۵ به‌مرور وضعیت شرکت ایران‌کیش خوب شد و هر سال صد درصد تعدیل مثبت داشتیم. این موضوع برای ما به یک روال تبدیل شده بود و طی سه سال همکاری من با ایران‌کیش، هر سال صد درصد تعدیل مثبت را شاهد بودیم اما در این بین و در سال ۱۳۹۴ فاجعه هایپرکام رخ می‌دهد و ۱۹ اکتبر آن سال ناگهان تمام کارت‌خوان‌های هایپرکام در ایران از کار می‌افتند که بخش عمده این دستگاه‌ها در اختیار ایران‌کیش و بخش عمده آن هم مربوط به بانک صادرات بود. از بین ۵۰۰ هزار کارت‌خوانی که ایران‌کیش داشت، ۱۶۰ هزار کارت‌خوان متعلق به هایپرکام بود که عمده این تعداد نیز متعلق به بانک صادرات یعنی مشتری اصلی این شرکت بود. شرکت بعد از پیگیری‌های متعدد متوجه شد که این کارت‌خوان‌های از کار افتاده، مشکل OS دارند و باید OS آنها عوض شود. بدین ترتیب ۱۶۰ هزار کارت‌خوان ایران‌کیش باید به تهران می‌آمد و در چرخه انبار به‌روز می‌شد؛ باید ظاهراً تمیز می‌شدند، اشکالات‌شان برطرف می‌شد و OS آنها به‌روز می‌شد. خوش‌شانس بودم که از قبل ویزا داشتم و توانستم شبانه به دبی بروم. صبح با شرکتی که واسطه خرید کارت‌خوان‌های هایپرکام بود، جلسه گذاشتم و به هر قیمتی بود OS آپدیت‌شده را از آنها گرفتم و روز دوم با OS آپدیت‌شده و هشت خط اینجکت برگشتم و سرویس ۲۴ساعته را آغاز کردیم. خلاصه طی ۴۰ روز همه کارها به اتمام رسید و OS تمامی کارت‌خوان‌ها به‌روز شد. هنوز هم که فکرش را می‌کنم، نمی‌فهمم چطور توانستیم در این مدت کوتاه مشکل را برطرف کنیم، ولی بحران بزرگی برای ما بود. من فلسفه انبار صفر را با پوست و گوشت تجربه کردم.تئوری Zero- Inventory یا انبار صفر را آن زمان برای اولین‌بار جهت مدیریت این بحران به اجرا درآوردم؛ یعنی انبار به صفر مطلق رسید. همه ناراحت پیش من می‌آمدند و من در کمال آرامش طوری که انگار همه‌چیز را می‌دانم و همه‌چیز تحت کنترل است، رفتار می‌کردم؛ در حالی‌ که اصلاً این‌طور نبود.

نقطه شروع رشد بی‌سابقه ایران‌کیش نیز همین ماجرا بود. آنجا بود که ایران‌کیش ناگهان از لحاظ سخت‌افزاری، نرم‌افزاری و توان تیمی پوست انداخت. طی این دو ماه به نرم‌افزار و تعمیرات انواع کارت‌خوان‌ها مسلط شدیم و تازه فهمیدیم که چطور می‌توان با انبار صفر شرکتی به این بزرگی را اداره کرد.